Quando o chefe não é líder

por Gumae Carvalho


A remuneração de sua empresa está de acordo com o mercado e, às vezes, até é mais competitiva. O pacote de benefícios não é passível de críticas. Existe um bom plano de carreira e os investimentos em treinamento se destacam. Mas, mesmo assim, por que uma determinada área anda um tanto desmotivada, com baixo rendimento e alta rotatividade?

Você entra em contato com o responsável por aquele departamento e, sem saber, pode estar diante da causa desses problemas todos: em vez de um líder, você encontra um chefe.

Seja qual for a denominação do cargo, nem sempre quem o ocupa está imbuído do verdadeiro espírito de liderança. "Em muitos casos, encontramos uma postura ultrapassada, um arquétipo do chefe em contraposição ao novo líder", explica Luiz Edmundo Rosa, diretor corporativo people do Grupo Accor. Nesse momento, você deve estar pensando: "Socorro! Preciso de um líder!"

Quando um chefe não é um verdadeiro líder, o primeiro reflexo está relacionado com a motivação dos colaboradores. "O chefe pode conseguir resultados imediatos, mas não se sustenta no médio e longo prazo, porque falta a motivação das pessoas para colaborarem", revela Felipe Westin, diretor de RH da Bristol Meyer-Squibb (BMS). Por outro lado, continua, o líder desenvolve sentido de propósito ou visão para si e para o grupo, transformando estratégias em ações específicas que trazem valor ao negócio.

A falta de motivação é uma espécie de bola de neve que vai incorporando outros problemas: as pessoas acabam escondendo uma infelicidade e uma tensão silenciosa que culminam num clima ruim. "E esses sintomas não têm relação com a quantidade ou pressão no trabalho, o que seria, na verdade, uma resposta fácil para um problema de grandes proporções diretamente ligado ao estilo de liderança", explica Cezar Tegon, diretor presidente da Elancers. "Colaborador desmotivado e infeliz não tem condições de trabalhar com alta produtividade. Em geral, só está na empresa por uma questão de pura sobrevivência ou por acomodação. Por isso faz 'operação padrão' e não vê a hora de terminar o dia para ir embora", acrescenta.

Do outro lado, bons chefes são fundamentais para o desenvolvimento das equipes e de novos líderes nas organizações. "Sem um verdadeiro líder, verifica-se um não aproveitamento do potencial da organização, seja dos seus ativos tangíveis ou intangíveis", reforça João Lins, diretor da área de consultoria de RH da Pricewaterhousecoopers (PwC). Ele comenta que, em alguns casos, o desempenho da empresa pode até ser positivo, mas é aquém do que poderia ser, pois as pessoas não dão tudo de si e os recursos físicos e financeiros não são plenamente aproveitados. "E do ponto de vista do profissional, a falta de estímulo ao seu desenvolvimento talvez seja a conseqüência mais danosa, com impacto para toda carreira do indivíduo", diz.

Isso porque, conforme explica Costacurta, o chefe não se preocupa em compartilhar conhecimento. "Por ter sido ungido no cargo, ele acredita que o conhecimento é propriedade dele e não o repassa sob medo de, um dia, perder o poder", conta. O chefe apenas vai se predispor a circular algum conhecimento quando este já estiver ultrapassado. "O ciclo da disseminação do conhecimento é mais longo com o chefe", comenta.

Diante de tantos problemas, a pergunta que fica é: o que fazer com essa peça na empresa? O primeiro passo seria avaliar se é possível transformá-lo de sapo em príncipe. "Em princípio, um chefe pode se transformar num líder por meio de um processo de coaching, com feeback e desenvolvimentos específicos. O que é preciso saber é se essa pessoa está disposta a mudar e se tem uma personalidade que permita essa mudança", conta Westin, alertando que, por incrível que pareça, ainda existem muitos que gostam de ser chefe na cultura brasileira. "Dá menos trabalho ter a autoridade do cargo do que a autoridade pessoal", diz o diretor.

Augusto Gaspar, consultor de human capital management da divisão de BCS (Business Consulting Services) da IBM, ressalta ser importante respeitar os objetivos de carreira desse profissional. Se ele foi alçado a uma posição de chefia sem as condições necessárias e tem como objetivo permanecer e desenvolver-se em cargos de liderança, é aconselhável, segundo o executivo, que ele participe de programas de desenvolvimento gerencial. "Mas se o profissional não tem o desejo de atuar em posições de liderança, deve ser movido para uma posição onde suas habilidades sejam valorizadas e úteis à empresa", observa.

Agora, se você está debaixo das asas desse chefe, o conselho tende a ser outro, segundo Costacurta: evitar o confronto, uma vez que, por estar no cargo que está, o chefe tem "poder de fogo". "Faça com que ele pense que as suas idéias são deles. Numa reunião, deixe-o falar à vontade, pois os outros irão perceber que nada daquilo veio da cabeça dele, mas da sua", diz o consultor.

Separar esse joio do trigo corporativo pode parecer, num primeiro momento, uma tarefa complicada, mas que, no dia-a-dia, torna-se simples. Uma dica seria, segundo Tegon, da Elancers, observar o quanto as pessoas que trabalham a volta de um chefe se sentem a vontade para se aproximar, conversar, esclarecer dúvidas ou, simplesmente, bater um papo.

Geralmente, com um chefe isso não acontece. Como explica Ralph Cheloti, gerente de qualidade de vida da Samarco Mineração e vice-presidente da ABRH-Nacional, apenas os líderes têm seguidores, por conta de sua influência, expertise, transparência e comprometimento com todos na equipe. Já um chefe comanda uma tribo, onde impõe, em muitos casos, a cultura do medo. "O chefe é aquele cuja a autoridade está alicerçada no cargo e não na pessoa", acrescenta Westin.

No entanto, nem sempre o profissional pode estar num bom dia ou numa boa posição. "Um sujeito pode ser um bom líder em algumas circunstâncias e não ser em outras. A liderança se estabelece na confluência de três vetores: as características do indivíduo na posição de chefia, as características do grupo e as características da situação", explica Lins, da PwC. Para identificar se existem problemas de liderança numa determinada equipe, alguns sinais ajudam: problemas de desempenho da equipe; apatia e falta de energia de todos; pouco comprometimento; conflitos; e desinformação sobre objetivos e resultados alcançados.

Costacurta explica que, no quesito equipe, os chefes levam nota zero. "Mais uma vez, por serem ungidos, eles têm dificuldade em interpretar os pensamentos do grupo. Aliás, nem se importam com ele. Exigem um resultado em equipe, mas dão feedback individual", conta. Isso faz com que o grupo fique dividido, pois ninguém sabe, ao certo, o que cada um ouviu. Daí a falta de cooperação e a oportunidade de surgir um clima canibalesco de competição. "O chefe divide para conquistar", diz.

E o que caracteriza um bom chefe ou um verdadeiro líder? "Ao cumprimentar uma pessoa, ele olha para o rosto dela; investe tempo nas interações pessoais; dá atenção as pessoas à sua volta, independentemente do nível hierárquico; ouve atentamente diferentes opiniões", enumera Tegon.

Outra característica é a capacidade de entender e respeitar as diferenças entre as pessoas e adequar as pressões de trabalho às diversas situações. "Ele conhece cada um em sua intimidade, seus desejos, virtudes e problemas. Mas não utiliza isso para acabar com o profissional; ele utiliza esse conhecimento como uma forma de aproximação para a busca de resultados", explica Cheloti. É como se fosse um relacionamento customizado para o bem da equipe. "Até mesmo porque ele é avaliado por ela", acrescenta Costacurta.

Tomar decisões sem consultar ninguém é um dos erros que podem denunciar um mau chefe, na opinião de Westin. "Ele tende a subestimar a capacidade da equipe e dos indivíduos. Esse fator, aliado à falta de comunicação com o time e um certo distanciamento dos problemas, pode gerar decisões erradas", complementa o diretor da BMS.

Tegon, da Elancers, acrescenta a postura autoritária, a imposição de sua vontade (do chefe), o que permite diversos tipos de controles, não permitindo que os membros do time apareçam. "Isso diminui a importância da equipe e aumenta o questionamento sobre a competência de seus subordinados. Se um chefe não tem nenhum profissional em sua equipe que seja bom ou excelente, quem será o culpado?", questiona Tegon.

Quando esses traços começam a despontar na água, como pontas de um iceberg, a tendência é de surgirem, nos bastidores (ou até formalmente), reclamações acerca do chefe. Mas, como ter certeza de que são justificadas ou se elas escondem sentimentos como ciúme, inveja ou puro boicote? Afinal de contas, ocupar um cargo de comando é o sonho de muitos profissionais. "São questões delicadas que demandam uma ação da área de RH. Se existirem ferramentas formais de avaliação, elas podem e devem ser usadas para determinar a veracidade e impacto das reclamações", afirma Gaspar, da IBM. "De qualquer forma, uma equipe que chega a um ponto como esse dificilmente voltará a trabalhar em harmonia. Mudanças serão necessárias."

Westin aconselha, nessa situação, usar algumas técnicas para apurar com maior precisão certas características de um líder. Como exemplo, ele cita o feedback 360 graus, no qual, dentro de padrões pré-determinados, a pessoa é avaliada em relação aos seus subordinados, superiores, laterais e pela própria auto-avaliação. "Uma distorção muito grande nessas avaliações demonstra que algo não está indo bem. Essa ferramenta também permite identificar os principais gaps a serem trabalhados num plano de desenvolvimento para liderança", explica.

Apesar da necessidade de se ter cuidado na hora de julgar um chefe, Tegon observa que um ambiente onde existam sentimentos de ciúme, inveja, tramas, ódio e infelicidade já é um claro indício de falha de liderança. "Um líder presente atuará para criar um ambiente saudável. Em geral, o convívio nas empresas não se parece em nada com as novelas, onde um está querendo prejudicar o outro", diz. "Uma empresa com esses traços certamente deve ter sérios problemas de liderança em todos os níveis."

Para evitar dissabores com um futuro chefe ruim, a escolha desse profissional deve ser muito bem feita. Para isso, Tegon explica que, além de se observar o conhecimento (formação) e a experiência (vivência) do candidato, deve-se prestar muita atenção ao seu comportamento (atitude), pois é esse fator que pode dar indicações reais do quanto um indivíduo tem aptidão para trabalhar e se relacionar com as pessoas em todos os níveis. "É possível construir um bom chefe se ele já for um líder, o contrário é pura perda de tempo. É como tentar fazer 'o porco cantar'", diz. "É importante destacar que não existe perfil profissional bom ou ruim, mas a arte da boa administração de pessoas requer a capacidade para colocar a pessoa certa no lugar certo", afirma.

Corroborando essa tese, Gaspar comenta que o preenchimento dos cargos de chefia de uma organização é uma atividade altamente estratégica que, idealmente, deve ser planejada e revista com bastante freqüência. "A escolha dessa pessoa não ocorre da noite para o dia; devem existir sucessores identificados para posições-chave e um pool de talentos, com candidatos com as competências adequadas para as posições de comando da empresa", explica.

Em alguns casos, o verdadeiro líder está baixo do chefe e é quem mantém a equipe unida e produtiva. Essa situação pode ter um final feliz, de acordo com Gaspar, se existirem na empresa caminhos para que o verdadeiro líder seja identificado e conduzido a uma posição em que possa exercer adequadamente seu papel, mesmo que no mesmo nível hierárquico. "Cabe ao RH criar mecanismos permanentes de identificação e avaliação de talentos e potenciais, permitindo o desenvolvimento e aproveitamento das habilidades dos colaboradores da empresa", ressalta.

Outra saída para essa questão é dada por Costacurta: "Uma vez, ouvi de um amigo, que é preferível mandar o chefe fazer um curso de seis meses e deixar o segundo no comando.

Quando o outro voltar, vai ser difícil assumir a mesma postura no grupo. Ele mesmo vai se sentir como um peixe fora d´água. A não ser que tenha aprendido a lição e tenha mudado seu comportamento."

E se não mudar o comportamento, sua permanência na empresa fica por um fio. "Foi-se o tempo em que um chefe se mantinha. Assim como vai passar a liderança baseada apenas no carisma, pois para motivar e incentivar os subordinados a obterem alta performance é necessário, além de uma liderança presente, a criação, por parte da empresa, de formas de premiação por contribuição que sejam justas e equilibradas", diz Tegon.

Para Westin, o futuro desse profissional é incerto porque o nível de exigência dentro das organizações é cada vez maior e requer um bom nível de liderança para poder alcançar os resultados do negócio. "No entanto, deve-se levar em conta a cultura da organização: ainda existem muitas empresas que gostam de ter chefes e até incentivam esse perfil. Geralmente são de culturas conservadoras e autoritárias."

Gaspar, da IBM, salienta que esse é um ponto delicado. Ele explica que, muitas vezes, o melhor técnico é promovido a chefe, sem que ele queira essa posição ou tenha as habilidades de liderança desenvolvidas. "A empresa perde um bom técnico e ganha um mau chefe. Planejar corretamente as promoções e sucessões para níveis de chefia, respeitando as características e objetivos de carreira individuais, é um primeiro passo para evitar problemas de liderança mais à frente", diz. Outro ponto importante é o desenvolvimento constante de habilidades administrativas, organizacionais e de liderança entre todos os funcionários, aliado à busca permanente de talentos internos e externos. "Agindo dessa forma, as empresas terão líderes com muito futuro."

Tegon comenta que, antes de qualquer decisão sobre o destino do chefe, a primeira coisa a ser feita é confirmar se ele chefe gosta realmente de pessoas. Se sim, é possível investir para eliminar distorções. Se não for o caso, deve-se verificar se existe alguma função onde caiba um profissional qualificado, mas sem aptidão para liderar. "Se existir um lugar para ele, transfira-o. Senão, só existe uma saída: o desligamento", diz.

Ele explica que vale a máxima: seja cuidadoso e cauteloso para contratar, mas também seja rápido para demitir, se necessário. "As empresas podem ser mais bem sucedidas, em curto prazo, se mandarem as pessoas 'certas' embora do que se contratarem as pessoas certas.

Significa, basicamente, que se a organização colocar profissionais brilhantes ou bem escolhidos abaixo de chefes medíocres, a relação custo x benefício será negativa", diz. Assim, corre-se o risco, ainda, de perder as pessoas brilhantes para o mercado em função do chefe medíocre, que permanecerá ocupando a mesa da empresa.
"Ou seja, duplo prejuízo", finaliza Tegon.